Антикризисное регулирование – защита от банкротства или борьба с последствиями

В ситуации с предприятием, достигшим грани банкротства, в опасности оказываются его должники и кредиторы, как и собственники.

Обозначенное судом время платить по счетам ставит стороны перед фактом уже обесцененных активов банкрота. Кризис опустошил жертву постепенно, а итоговая неплатёжеспособность не только закрыла предприятие, но и лишила стороны достойной компенсации. Методом решения проблемы является антикризисное регулирование.

Государственное антикризисное регулирование — как это работает

Антикризисное регулирование — инициатива государства, приобретшая два разных практических смысла:

• государство стремится рассчитаться с кредиторами, передавая управление фирмой-банкротом арбитражным специалистам;
• предприятие нанимает профессионалов, чтобы преодолеть кризис, избежать банкротства и остаться на плаву.

Кризис не всегда возникает внутри организации, поскольку существует целый спектр внешних факторов, влияющих на весь рынок. С точки зрения макроэкономики, государственное антикризисное регулирование существует всегда в виде сглаживания негативного эффекта таких факторов.

В дальнейшем роль государства в управлении ситуацией осуществляется в суде путём назначения арбитражных управляющих. Управляющие оказывают услуги по сопровождению обязательств в ходе официального банкротства. Их задача состоит в наилучшем разрешении ситуации постфактум: участник рынка погиб, нужно раздать долги.

Иначе обстоит ситуация с предприятиями, находящимися в активной стадии кризиса. Для них дата суда ещё не подошла, и есть возможность обратиться в компании, помогающие бороться с внутренними негативными факторами и кризисами, в особенности с кризисом управления.

С чем борется кризисный управляющий

Внешние причины, ведущие фирму к кризису, характеризуются действием на всю сферу рынка. Это крупные процессы, которым тяжело противостоять. Они связаны с цикличными подъёмами и спадами экономики, решениями правительства и изменениями в мире.

Среди внешних факторов можно отметить:

• рыночные: монополия на рынке, устаревание предложения, скачки валюты, увеличение числа производителей, малое число поставщиков.
• экономические: высокая инфляция, изменения в налоговом законодательстве, снижение доходов населения, безработица;
• социальные: борьба за власть, решения правительства, бандитизм, коррупция, стихийные бедствия.

Факторам внутренним успешно противодействуют компетентные управляющие. Если менеджеры фирмы подвели её к кризису, разрешить ситуацию помогают наёмные специалисты с соответствующим опытом.

Даже в ситуациях, когда к краху ведут внешние перемены во всей рыночной сфере, компетентное внутреннее регулирование позволяет удержать предприятие в руках собственников.

К внутренним факторам относятся:

• конкурентные: низкое качество продукции, неудачный маркетинг;
• производственные: низкая эффективность труда, чрезмерные затраты, устаревшие технологии, плохо сформированные цепи производства;
• управленческие: отсутствие аналитики, недостоверная система отчётности, низкая ответственность управляющих, отсутствие стратегии, некомпетентное управление расходами.

Особенности антикризисного управления

Характерной особенностью многих проблемных объектов является управленческий кризис и неэффективные кадры. В таких случаях временный управляющий способен очень быстро изменить ситуацию к лучшему, даже не прибегая к реструктуризации компании.

Антикризисное управление включает особый подход к фактору времени. Приходится расстаться с любыми долгосрочными проектами и инвестициями, оперируя только ближайшими активами. Объясняется это отсутствием у кризисного предприятия будущего. Уместными считаются любые потери, которые компания понесёт в отдалённой перспективе, выгадав в настоящем дополнительные средства.

В своей острой стадии любой кризис, ведущий к банкротству — это кризис оборотных активов и дефицит средств производства. Изыскать средства, оперируя профессиональными инструментами, и помогает антикризисное управление.

Наёмный управляющий придерживается также следующих важных принципов в своей работе:

1. Быстрый поиск альтернатив, предварительная оценка решений;
2. Разработка программ, выполнение поэтапных планов;
3. Мобильность, оперативное реагирование;
4. Инициативный поиск решений и инноваций;
5. Мотивирование и создание фирме стабильного имиджа.

Регулирование на разных стадиях кризиса

Регулирование на кризисном объекте может осуществляться на любом этапе, включая предварительную оценку и разработку превентивных мер.

На практике же часто специалистов приглашают в острую стадию кризиса, когда высока угроза банкротства. Это объясняется иллюзией временного экономического спада, которую видят собственники на начальных этапах кризиса.

• 1 стадия кризиса — отличается снижением потенциала фирмы, падением прибылей, дефицитом поставщиков и покупателей. Изменения легко принять за внешние и ждать, что поможет антикризисное регулирование экономики страны, тогда как проблема зарождается в кадрах и неверной стратегии. Как провести анализ вероятности банкротства, читайте здесь. Управляющий избирает новую стратегию, оценивает эффективность труда, ищет рынки сбыта.
• 2 стадия кризиса — приводит к фактической убыточности производства, истощению фондов, необходимости серьёзных перемен. Уже на этой стадии оправдано проведение реструктуризации объекта, хотя помочь может и другая верная тактика в разработанной управляющим программе.
• 3 стадия кризиса — лишает предприятие большей части активов, вынуждая продавать хозяйственные средства. Реструктуризация становится слишком затратным инструментом, поэтому ищутся и другие пути получения средств за счёт будущих убытков, выкупа задолженностей, продажи долей, материалов и незавершённого строительства.
• 4 стадия кризиса — вызывает полную неплатёжеспособность и фактическое банкротство. Если ситуация вскоре не изменится, суд примет соответствующее решение официально. Эта стадия приведёт к остановке производства и вынуждает пойти на любые экстремальные меры.

В заключительной стадии выправить курс предприятия крайне тяжело, поскольку финансово оно опустошено, а привлечение заёмных активов не в правилах антикризисного управления — нельзя тушить пожар бензином.

Реструктуризация как главный инструмент

Важнейшими задачами в работе кризисного управляющего являются восстановление платёжеспособности и поддержание стабильного финансового состояния организации. Для этого управляющий начинает с диагностики предприятия, разработки программы и повышения общественного интереса к фирме и её продукту. Затем используется самый действенный инструмент в арсенале финансового менеджмента — реструктуризация.

Реструктуризация предприятия в обычных условиях применяется по инициативе собственников ради повышения эффективности или расширения на рынке. В таком виде реструктуризация защищает интересы участников фирмы и максимизирует прибыли, но в условиях кризиса всё иначе.

В ходе антикризисного регулирования ликвидируются все не участвующие в обороте активы, приобретаются будущие долги ради привлечения оборотных средств, упраздняются наименее важные части производства. Продаже подлежат незавершённые участки строительства и часть материалов, не участвующая в текущем производстве, хоть и в ближайшем будущем её придётся выкупать по менее выгодной цене.

Профессиональное управление антикризисной реструктуризацией помогает смягчить последствия кризиса, а её эффективность тем выше, чем раньше она применяется.

Разработка стабилизационной программы

Ещё одним инструментом и своей базой антикризисное регулирование признаёт составление поэтапного плана преодоления кризиса.

Стабилизационная программа является обязательным моментом в работе управляющего, который стремится вернуть платёжеспособность предприятию. Поставленной цели кризисный управляющий достигает, используя экстремальные источники оборотных средств и поднимая доходность объекта.

Эффективность производства остаётся важным критерием лишь до тех пор, пока может сэкономить средства. Высший приоритет получает поиск новых путей денежного притока и экономии.

Обоснованность решений

Принятие решений в ходе стабилизационной программы, в отличие от обычных условий, основано не на поисках долгосрочной выгоды. Убыточное предприятие не обладает роскошью «потом», не имеет перспектив развития.

Программа строится на извлечении денежных активов в чистом виде, как можно скорее, с целью превышения доходов над расходами — только так гарантируется возможность продолжать производство.

Допускается использование как всех имеющихся средств, включая производственные запасы, так и потенциальных, которые могут быть обретены в виде авансовых платежей и полной предоплаты по невыгодным поставкам товара в будущем.

Так решения принимаются на базе следующих принципов:

• уместны любые потери, если их эффект оттянут во времени;
• поступление средств обязано превышать расходование;
• потребность в оборотных активах снижается насколько возможно, рассчитывается минимальный цикл производства.

Ограничение расходов и продажа активов

Первоочередной задачей на этапе выполнения стабилизационной программы является сокращение обычных расходов, откачивающих из объекта денежные средства. В безопасной ситуации долгосрочные инвестиции, строительство и вспомогательные производства нужны, но в кризис такие затраты тянут на дно, особенно финансовые вливания в перспективные проекты. О роли инвестиционной политики в антикризисном управлении мы писали в прошлой статье.

Расходы ограничиваются следующими основными путями:

• продажа незавершённых строительств;
• деинвестирование;
• остановка невыгодных производств (консервация затратна).

Помимо сокращения оттока средств, распродаётся мёртвый груз активов, среди которых:

• лишние материалы для длительного производства;
• запасы продукции, реализуемые по невыгодной цене;
• дебиторская задолженность;
• финансовые вложения, долговые обязательства.

Крайние меры требуют реализации собственных долгов, а также форвардных контрактов по себестоимости продукции.

Перераспределение долгов

К экстремальным методам вывода предприятия из-под банкротства относится трансформация долгов в собственные средства. Производится эта процедура с дисконтами и наценками в отношении того, кому принадлежит долговое обязательство.

Обязательства компании перед иными объектами реализуются в обмен на будущие невыгодные для компании поставки или отсроченные задолженности. Долги кризисного предприятия выкупаются с их увеличением.

Также долги обмениваются на доли в капитале компании, а обязательства других фирм перед стабилизируемой уходят в обмен на текущие средства.

Какими полномочиями наделён представитель собрания кредиторов и структура в целом? Ответ на нашем ресурсе.
Информация о том, как попасть в реестр кредиторов при ликвидации вот тут. Выполнение этого условия играет важную роль в защите интересов займодателей.

Частная инициатива

Подытожим, что данную меру борьбы с кризисными ситуациями, законную инициативу государства для лучшего распределения средств организаций-банкротов, превратили в институт кризисных управляющих. Этот институт занял серьёзную нишу в области поддержки бизнеса, а управление безнадёжными объектами переросло в спасение утопающих.

Как повысить эффективность управления в условиях кризиса? Слушаем советы бизнес-консультанта:

Организация способна легче и быстрее перенести кризис под руководством профессионала, имеющего опыт экстремальных ситуаций, а последствия кризиса окажутся менее печальными, если профессиональные методы использованы вовремя.